CEO（首席执行官）可以采取3项行动从云计算中获得价值（ceo 首席执行官）

作为企业的CEO（首席执行官），现在应当知道云计算技术在疫情结束以后可以为其业务带来甚么，并且需要引领企业在云计算之旅的发展方向。虽然很多人多年来一直关心云计算的利用和发展，但为何很多企业在云迁移方面进展得如此缓慢呢?多是由于CEO（首席执行官）和其管理团队还没有发挥积极的作用，或CIO和CTO没有为此提供必要的支持。

　　CIO和CTO现在处在行业技术前沿，这取决于他们在冠状病毒疫情期间发挥的关键作用。这是一个很好的时机，可以进一步增加企业高层对云计算技术的支持，以加速数字化战略、企业数字化、分销渠道和供应链，所有这些都需要比之前更快地发展。

　　CEO（首席执行官）的角色相当重要，由于没有其他人可以在触及的多个方面进行调停，其中包括CIO、CTO、首席财务官、首席人力资源官、首席信息安全官和业务部门主管。企业向云计算转型是一个集体行动问题，需要企业高层团队共同努力。换句话说，这是一个调和的问题，只有CEO（首席执行官）才能胜任。

　　为了更快地采取云计算技术，CEO（首席执行官）应当询问他们的CIO和CTO能为企业的发展提供甚么样的支持。他们可能会提供以下3种支持措施：

　　建立可延续的融资模式，以支持从云中获得业务价值所需的投资;

　　开发一种新的业务技术运营模式，可以利用云计算实现速度、变通性和高效率的可扩大性;

　　制定必要的人力资源和薪酬政策，以吸引和留住在云平台运营所需的专业人材。

　　总之，这些支持措施将有助于企业高管围绕云计算所代表的业务驱动价值、如何获得该价值，和如何相应地发展企业运营模式达成一致观点。如果没有这类一致的观点，企业可能会在云计算之旅的行进步伐太慢，而这是疫情结束以后的“下一个常态”，但这也将面对网络攻击者的破坏风险。

　　为商业价值投资

　　在过去的20年中，IT组织采取了一系列创新技术，例如虚拟化和Linux，这些技术使运行业务利用程序的本钱明显下降，而且只需要少许的投资。云计算的采取具有不同的经济特点。虽然利用云计算需要在功能和迁移利用程序方面进行投资，但从长远来看，它更加高效率，对那些还没有完全优化其技术环境背景的企业而言，有时效果更加明显。

　　其最大的好处来自于更快的上市时间、简化的创新、更容易的可扩大性和下降的风险。云平台可以帮助在几天内而不是几个月内实现新的数字客户体验，并且可以支持传统技术平台其实不经济可行或根本不可能实现的分析。

　　令人遗憾的是，技术融资机制可能会阻滞云计算技术的采取，它们会优先斟酌企业现在需要的功能，而不是关键的基础设施投资，这些投资将使企业在不久的将来能够更快、更方便地添加功能。在没有最好实践的云计算架构的情形下构造的每个新的战术业务功能都会增加企业的技术债务，从而增加将来构造和实现任何东西的复杂性。

　　CEO（首席执行官）可以帮助企业高层团队认识到，云平台的基础设施投资是竞争优点的来源，而不是管理本钱。一旦高层团队做到了这一点，其他很多事情都会落实到位，其中包括企业技术融资流程，即开始转向产品或平台而不是项目。而其项目是在繁华和萧条周期中进行的一次性投资。整体而言，产品(特别是云平台)需要更稳定、延续的资金和一致的“所有权”，以优化新功能和减轻技术债务。

　　企业高层团队的对话也将受益于一个优先斟酌的可能长达多年的线路图，其中云计算将加速性能和数字化转型。这将有助于肯定投资的优先级，避免默许使用技术上最容易迁移的利用程序。经过询问哪些业务领域(如定单、计费或供应链优化)将从云平台提供的速度、创新和可扩大性中受益最大，高层团队可以找到迁移到云平台的最高优先级领域。

　　采取云计算技术，将难以避免地会出现资源分配问题。举例来看，成长型企业最有可能从云中受益，但他们没有更高的利润或过剩资金采取云计算服务。更加成熟的业务部门可能具有更高的利润率，但究竟该从哪里取得云计算所需的资金，是经过减少不久的将来两年IT支出还是减少营销支出?传统企业是不是有能力支持长时间的云计算投资?CEO（首席执行官）应当将资金从一个业务部门转移到另外一个业务部门?还是在企业投资云计算时接受较低的利润?没有CEO（首席执行官）和高层团队其他成员的积极参与，就不太可能提出这样的问题，更不用说如何解答了。

　　举例来看，一家大型金融信息提供商认为，将面向客户的业务领域中的利用程序迁移到公共云上，可以更快、更加经济可行地进入前景广阔的市场。在云端托管这些利用程序意味着技术运营可以在几周内建立起来，其本钱可以疏忽不计。与此同时，一家医疗健康保险运营商检查了其当前的项目组合，发现经过采取云计算技术，它可以加快获得大量的额外收入。有助于保险公司与医疗服务提供商互动的移动系统特别具有吸引力，由于将会加快新供应商的进入。

　　一旦投资完成，就要由CEO（首席执行官）实现更高的业务表现为云计算投资提供回报，而不再将事迹不佳的责任转移到不合格的技术环境背景上。如果云计算的战略案例是真实的，那末它应当转化为更好的性能，CEO（首席执行官）必须要求这样做。

　　新的运营模式

　　一旦融资模式得到理顺，企业必须将IT团队与企业的新火伴关系建立在一种能够反应和支持其不断增长的云计算投资的运营模式中。

　　在这里，将有助于斟酌一个集成系统而不是一组单独的技术。这样做意味着全部IT部门和许多业务部门和职能部门的组织变革。这类运营模型以一种集成的、按序的方法将基于云计算的数字技术和敏捷运营功能相结合，可以加快数字战略和转型。该模型有助于调和各个孤岛之间的端到端操作(例如支持客户和员工的旅程)，同时将技术从隔离区中隔离出来，并在所有业务领域中充分利用其技术。

　　云就绪的业务技术运营模型具有许多要求。以下将重点介绍需要CEO（首席执行官）采取的几个行动。

　　改良业务互动

　　要实现云平台所许诺的速度和敏捷性，需要IT部门主管与业务部门和职能部门主管(特别是那些具有产品和能力领域的部门)常常互动，例如定义内涵和优化客户旅程。CEO（首席执行官）需要鼓励企业领导者任命知识渊博的决策者作为每种业务能力的产品所有者。

　　业务部门通常会任命一些产品管理者，而他们缺少知识或决策权来坚持自己的决定。这些产品或功能所有者中的许多人的专长是调和利益相干者和任务。与其相反，所不同的是，企业应当寻觅能够进行广泛而战略性思考的资深人士。

　　在IT中变得敏捷

　　如果企业要从云平台中获得价值，那末其IT部门必须变得更加敏捷。这触及的不单单是将开发团队转移到敏捷产品模型上。敏捷IT还意味着经过将基础设施和安全团队从被动的、“凭单驱动”的运营转变成主动模型，使IT团队开发服务业务和开发人员可使用的利用程序接口(API)，从而为企业IT基础设施和运营带来敏捷性。

　　企业应当将业务、技术、治理、流程和人员管理结合起来，这些快捷移动的模块化平台应由平台所有者运行，平台所有者负责提供解决方案，并将平台作为服务进行运营。

　　风险核算

　　企业采取的技术通常也会包含着风险。为了减轻与采取云计算技术相干的安全性、弹性和合规性问题，企业必须清楚地认识到这些风险。除其他事项以外，这意味着要对最好机制进行严格讨论，以使风险偏好与有关技术环境背景的决策保持一致。要让企业对风险采取正确的态度，需要CEO（首席执行官）对此进行关心。如果无需担心安全性、弹性和合规性，就能够轻松停止云计算程序的运行。CEO（首席执行官）们不应让风险作用进展，而应坚持务实的风险偏好，以反应业务战略，同时将云计算的风险置于内部部署计算的现有风险和下降云中风险的可选方案的背景下。

　　正确制定运营模式的企业可以看到巨大的进步。这些包括更好的目标和更低的转型本钱。他们还将看到提高的敏捷性和创新能力。一家自然资源公司实行了用于业务利用程序开发、基础设施和安全性的敏捷工作方式。特别是，它投资创建了基于API的自动化服务，开发人员可使用这些服务来安全灵活地在云平台上提供工作负载。因此，这种情况下，该公司开始在数天内而不是数月内发布新功能，同时限制了风险和技术债务。

　　招募人材

　　随着企业的云计算投资在可用于云计算的运营模型的支持下加快捷度，毫无疑问，企业的CIO会寻求所需的云计算人材。虽然云计算技术可以极大地提高生产率，但企业需要招募技术开发人员、数据工程师、云安全工程师、身份和访问管理专家，和云计算工程师。这样的人材可以从外部聘请，也能够从提升内部人员技能取得。只要确保当前的人力资源政策和方法不会阻滞企业业务。举例来看，绩效管理和提升的基础应当是专业知识，而不是提交报告的数量。

　　如果企业的人力资源政策不及时，可能需要经过首席人力资源官为CIO提供一些支持和保障。多年前制定的一些控制IT本钱的政策可能会阻滞云计算人材的培养。多年来，企业采取了限制人均本钱和高级员工人数的政策，举例来看，这些政策要求在低本钱地区使用外包资源。总而言之，这些策略产生了云计算需求的逆转，而对高级人材的需求却相对较少，这些人材通常才华横溢但薪酬较高。这是CEO（首席执行官）建议其首席人力资源官改变政策以鼓励招募低本钱、商品化的技术人材的缘由。通常，在某些情况下，其发展方向以美利坚合众国西海岸新成立技术中心的情势出现，这些中心是专门为吸引云计算人材而设计的。

　　鉴于数字化和业务战略的快捷融会，CEO（首席执行官）还必须确保其技术领导者在高级论坛和管理流程中有足够的发言权。在许多企业中，CIO和CTO是应对疫情的关键人物之一，云计算使他们能够在使业务战略成功的进程中发挥更加关键的作用。

　　与传统的IT主管相比，在这类环境下，成功的CIO和CTO将更加专注于企业的数字化转型，同时也更加精通技术。在疫情结束以后的下一个常态下，这些高管不能依赖供应商为他们解决所有问题。他们必须乐于接受新思想，愿意学习，勇于冒险，快捷失败，在必要时快速纠正毛病。如果他们是使人佩服的对话者，能够鼓励商业火伴和他们自己的团队进行巨大的变革，这将会有所帮助。

　　延续蔓延的疫情加重了企业采取数字业务模式的需求，只有云平台才能提供这类转型所需的变通性、可扩大性和创新性。虽然在企业迁移到云平台的进程中遇到了一些挫折和毛病，但是企业可以经过将投资集中在提供最大业务价值的方面，并经过构造可用于云计算的运营模型来明显地加速其发展。

　　CEO（首席执行官）必须处在技术前沿，这也是要其扮演的重要角色。CEO（首席执行官）首先要比以往更加精通技术;其次解决集体行动问题，而这些问题通常会阻滞企业采取IT的新战略角色。如果企业要在数字化下一个常态上获得成功，其CEO（首席执行官）必须确保其管理团队了解云计算可以提高收入增长和利润的具体方式，和这些团队将如何紧密协作以获得价值。

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